原标题:荔枝向左,喜马拉雅向右

荔枝向左,喜马拉雅向右
编者按:本文来自微信公众号砺石商业评论,作者刘学辉、金梅,创业邦经授权转载。

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在互联网产业,存在着差异特征较为明显的两类创业者,一类是基于热爱与信仰的创业者,另一类是基于机会主义的逐利者。

第一类创业者会将企业视作自己的孩子精心养育,而另一类创业者做企业就像养猪,猪养肥了就要卖掉或者杀掉。

复盘中国互联网20余年的发展历程,出现了很多昙花一现的企业,这些企业多是什么赛道火便做什么的机会主义者,而真正留存下来的大都是那些心怀热爱与信仰的长期主义者。

例如,马云当初做阿里巴巴,马斯克做特斯拉,都是源于各自对电子商务与电动汽车的热爱与信仰,即使在再艰难的情况下都从未改变初心。

荔枝,中国最大的UGC音频社区,是近些年少有涌现出的一个让笔者印象深刻的互联网产品,其在声音赛道拥有长期愿景,并在短期困难与短期诱惑面前对实现长期愿景保持战略耐心,敢于牺牲短期利益,是一个典型的基于热爱与信仰的长期主义者。

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一提到荔枝,很多人都会拿其与喜马拉雅来进行对比。荔枝与喜马拉雅确实是中国互联网音频领域的两个核心竞争者,但仔细研究会发现,两者在创业初心、产品逻辑与商业模式上其实存在着巨大差异。

喜马拉雅是典型的PGC(机构生产内容)模式,其平台上的音频内容主要由专业的内容生产机构来提供。而荔枝则是典型的UGC(用户生成内容)模式,其平台上的音频内容主要由普通用户自行制作与上传。在互联网视频领域也有一对类似的企业,Netflix与YouTube。其中,Netflix采用的是与喜马拉雅相同的PGC模式,而YouTube采用的是与荔枝相同的UGC模式。

要想理解荔枝的UGC模式起源,我们需要从其创始人说起。

赖奕龙,荔枝创始人,1999年便开始在广州互联网创业,曾创立企业短信平台企信通,获得IDG投资;与3G门户、UC同一时期创立摩网WAP门户,获得太平洋战略投资。2010年,当时出现了连续的富士康工人跳楼事件,这激发了赖奕龙对于农民工群体的关注,于是创立了183.cn农民工社区,致力于满足进城务工人员的社交需求。从183农民工社区项目,我们已经能开始看到赖奕龙对消除人类情感孤独领域格外关注。

2011年微信的出现,让垂直领域的社交项目都很难再有未来,183农民工社区也不例外。创业受挫的赖奕龙只能选择新的方向,在确定新方向时,赖奕龙决定接下来要做就做自己热爱的项目,其认为,判断一个人是不是热爱一个东西,有两个标准,一是不给钱你去不去干,二是做得很辛苦即使失败了是否还觉得欣慰。按照这样的标准,赖奕龙认为自己真正喜欢的两件事:一个是美食,赖奕龙喜欢研究美食,经常自己做一些法式甜点;另一个就是跟声音与音乐有关的东西。

大学毕业前一年,赖奕龙每天睡前都会听一档心理情感类广播节目。有一期是关于作家三毛流浪和探求的主题,很打动他,促使他给主持人写了一封信。几天之后的节目里,主持人读到了这封信,还引起很多听众的电话互动,赖奕龙通过这个节目深刻感受到声音带给人们的情感慰藉。之后,他还做过一年的情感电台DJ,甚至在1999年曾组织了一场摇滚音乐会。所以,对声音的热爱以及对人类情感的关注是渗透在赖奕龙基因里的。基于此,赖奕龙在2013年停掉183社区项目后正式创办荔枝,正式开启了在声音这个赛道的创业。

创建荔枝,赖奕龙的初心是想构建一个“用声音记录世界”的平台。他认为,“人的声音很强大,它揭示了我们的情感和思想,创造了理解和同情心,使我们充满喜悦和灵感,并以其它媒介无法比拟的方式将我们凝聚在一起”,其希望在荔枝这个平台,可以让那些具备声音天赋的人展现才华,也可以让听众在这里通过声音找到情感的慰藉。这样的初心,决定了荔枝不会只服务于少数的专业内容生产机构,而是采取服务普通人,并动员广大具有声音才华的普通人去生产内容的UGC模式。

不忘初心,方得始终。荔枝的核心创始团队,许多都是跟随赖奕龙十几年共同奋斗和成长的,他们中有打造出荔枝经典录音功能的产品经理,也有“代码从无BUG”的技术大拿,有具有魔音变声、AI语音识别的音频研发工程师,甚至还有从“食堂大妈”做起,并最终成为管理荔枝后勤团队,负责每天几百人用餐,员工嘴上亲切称呼的“王姐”……他们的一个共同特点是:耐得住寂寞,下得了功夫,时刻在精进和成长。“团队都是剩出来的”,只有坚持到最后者,只有不断自我进化、不断进步的创业团队,才能真正立足长远,赢得未来。

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而较荔枝早一点成立的喜马拉雅,进军音频赛道则是一个偶然,其创始人余建军是一个连续创业者,曾尝试很多项目都没有成功,但其内心却一直有打造一个大规模“平台企业”的梦想,所以其选择项目的标准不是热爱与信仰,而是这个项目是否有足够大的商业空间。之所以在很多项目选择中最终进入音频领域,是因为其与合伙人分析认为音频是在自己当时资源及能力范围内,最有可能做成一个大企业的创业方向。而在做大规模的方向指引下,最快速的路径就是在平台上引进头部版权内容,再通过头部版权内容吸引大量用户。所以,规模导向的喜马拉雅势必走向依赖头部版权内容的PGC模式。

无论音频还是视频领域,PGC模式其实都相较UGC模式更为简单,PGC模式类似电商领域自采自销的自营模式,只要花钱把内容买到平台再进行二次销售就行了,而UGC模式类似电商领域的平台模式,自己从不直接采买内容,而是通过创建一套机制来吸引广大内容生产者来荔枝自行生产内容,这对UGC企业的技术与产品有着更高的要求。

例如,在荔枝刚创建时,做音频播客的门槛还非常高,不仅需要调音台和麦克风等很多专业设备,录完之后还要用相应的软件进行声音编辑与降噪,流程极为繁琐。为了解决这一问题,荔枝在技术与产品上做了很多优化,例如加入EQ均衡和适量的混响,让录制者的声音听起来更加圆润;通过声音降噪将录制者周围的背景噪音过滤掉,让声音更加纯净;在录音时还可以添加背景音乐,让背景音乐可以随着主播说话的声音而自动淡入淡出。

除此之外,荔枝还率先开发了继续录制的功能,用户可以在一个已经保存过的音频内容上继续录制,并与之前的内容实现完全对接。最终,通过大量的努力,荔枝实现了让每一个普通人只使用一部智能手机,就可随时随地创作属于自己的音频节目,并可以一键上传到平台与听众分享。

PGC模式侧重头部内容的引进与推广,所以企业需要大量的人工干预与运营,UGC模式则是对创作者更为公平的平台,其不提倡人工运营,而是通过人工智能技术一方面去理解荔枝平台上的音频内容,另一方面去理解每一个用户的内容需求,最终将最为匹配的用户和内容连接起来,从而让用户更快地获取所需的音频信息,让创作者更精准地触达到目标听众。

荔枝打造的便捷的内容制作、上传与分发体验,吸引了大量极具声音才华的播客加入。随着加入平台的播客创造出越来越多的优质内容,也吸引到了越来越多对声音有着特殊情结的听众成为荔枝用户,他们认为,相比于图片、文字等载体,声音更加有温度,不同的语气、语调、语速,也让声音更容易直接表达情绪,更容易触碰到彼此的灵魂。

又由于荔枝便捷的录音体验,又促使很多忠实听众用户也转化成为内容生产者。现在,荔枝平台月均活跃用户数超5100万,月均活跃内容创作者高达570万,内容创作者们每天源源不断地为荔枝贡献着包含情感调频、亲子、语言学习、音乐电台和脱口秀等各式各样的海量优质内容,从而形成了中国最大规模的原创音频内容生态。

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一个创业企业要想实现完整的商业闭环,需要打通三个核心环节,第一是产品的实现,第二是吸引用户,第三是实现规模化的营收与盈利。

荔枝在成功完成产品与用户两个环节的积累后,商业化就变成了最急需解决的关键,因为作为一个商业企业,只有实现规模化的营收与盈利,才能实现长期可持续的发展。但由于在线音频产品更合适“听”而非“看”的特点,这让互联网企业最常用的广告模式并不适用于荔枝。

在荔枝进行商业化探索的同时,采用PGC模式的喜马拉雅也在探寻自己的商业化之路,但由于两者截然不同的内容生产模式,最终决定了它们差异明显的盈利模式。

其中,高度依赖头部机构生产内容的喜马拉雅,走上了以知识付费为主的商业化之路。而贩卖知识从来不是荔枝的追求,其更侧重声音的质感与内容的有趣,凭借更广泛的原创内容,荔枝走向比知识付费更为广泛的内容付费收入,其内容付费收入主要集中在脱口秀、亲子、相声曲艺与原创小说等泛娱乐化的节目类型,并且这些领域有着“小额”“高频”与“复购率高”等特点。例如,北京话事人、体坛先锋、发发大王、黑水、四九知事与硬核电台等一大批在荔枝平台孵化的明星主播,都通过内容付费实现了月入十万的成绩。

录播内容付费只是荔枝商业的第一步,真正带来荔枝在商业化质变的是2016年10月其在行业率先上线了语音直播功能,语音直播功能一经推出后,便受到了广大听众的热爱,上线三个月时间就获得超过1000万元的直播收入。2018年,荔枝创始人赖奕龙公开表示,平台的语音直播收入达到1亿元的规模。

笔者作为荔枝的产品用户,也极为喜欢其推出的声音直播功能。声音直播不同于视频直播多陷入与情色擦边的秀场直播模式,其不会让听众以貌取人,而是更纯粹地专注在主播的声音魅力与内容才华上,获得视频节目很难达到的听觉与思想上的享受。正如荔枝创始人赖奕龙所说,“文字是干的,声音是湿的,声音一定是跟情感相关。享受声音的姿态,最好是后仰的,完全放松的”。

荔枝的语音直播不仅可以实现主播与连线听众之间的实时互动,还开发了打赏与礼物赠送等互动功能。让荔枝感到惊喜的是,在语音直播推出后,用户给主播打赏与赠送虚拟礼物的收入快速增长,并超越之前的录播内容付费,一举成为荔枝最重要的收入来源。并且,基于语音直播的收入在未来还有非常大的增长空间。

除了录播内容付费收入与语音直播收入,荔枝还持续在游戏联运、粉丝会员等方面为主播拓展更加多元化的收入。赖奕龙说,“主播赚钱,我们才有可能赚钱”。例如,荔枝最近在与手机网络游戏“一恋永恒”进行合作,荔枝发挥自己音频平台的优势,通过“一恋永恒”游戏剧情配音播单、优质主播参与游戏角色扮演等形式,带给用户沉浸式的声音互娱体验,最终实现为游戏导流并获得用户付费分成。

随着产品、用户与商业化的逐渐闭环,荔枝也获得了众多知名机构投资者的青睐。2015年1月,荔枝就获得小米科技、顺为资本、经纬创投与晨兴资本四家机构的2000万美元C轮融资。2018年1月,又获得老牌基金兰馨亚洲领投,新兴媒体和互联网投资平台EMC跟投的5000万美元D轮融资。

在D轮融资后,荔枝就一直没有再传出融资消息,但在2019年10⽉28日,突然传出荔枝向美国证券交易委员会提交IPO申请的消息,这让行业感到颇为惊讶。因为之前曾多次传出上市消息的是喜马拉雅,但最终都不了了之,大家都没有想到真正在IPO上迈出实质性一步的却是荔枝。

美东时间1月8日,荔枝公布了含有价格区间的最新招股书,并于北京时间1月9日启动了全球公开发售。招股书显示,荔枝计划发行410万股美国存托股票(ADS),发行价区间为13美元/ADS。按这一定价区间的上限计算,荔枝IPO估值区间约为5.2亿6.2亿美元(绿鞋后),将最多筹集6100万美元。另据披露,小米、微博已分别表达参与IPO意向认购。此前,小米及顺为资本均为荔枝的投资方,此次IPO认购,也被认为是老股东对荔枝上市的持续支持。

最新消息是,1月10日,多家媒体援引接近IPO的市场人士消息,荔枝赴美IPO(首次公开募股)已获超额认购。

荔枝之所以率先启动IPO且公开发售次日就获超额认购,其底气源于出色的业绩表现。根据荔枝最新的招股书显示,2019年11月期间,荔枝月均移动MAU超过5100万,比上年同期增长超过33%;音频娱乐月平均付费用户数约43万,相比上年同期增长超过78%。同时,强互动的社区属性使得用户的粘性也不断提升,荔枝2019年11月期间,用户月均互动总次数约27亿次。

在财务数据方面,荔枝的表现也远超外界预期。2019年前三季度,公司已实现营业收入8.15亿元,超过了2018年全年营业收入,其中,2019年第三季度荔枝收入增长明显,实现单季度净收入约3.3亿元,同比2018年第三季度增速达到了72%。从盈利表现来看,2019年前三季度,荔枝毛利为2.06亿元,同比2018年前三季度的1.62亿元,增长了27%。

荔枝在招股书披露的财务数据,让外界了解到荔枝所处的音频赛道是一个无限广阔的天地,也给予了音频领域的创业者极大信心。目前,除了荔枝与喜马拉雅,例如陌陌、网易云音乐等视频与音乐领域的企业也都推出音频直播功能。

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《砺石商业评论》在对中国大量企业的商业案例进行研究后,总结了一个管理公式,“企业成功=商业模式*战略*组织能力”,即任何一个企业成败的根源,都离不开商业模式、战略与组织能力这三个元素。在这三个元素中,企业关注较多的是战略与组织能力,但对商业模式却较少关注,甚至将商业模式与战略混为一谈。但其实商业模式与战略有着明显的区别。

例如阿里巴巴与京东虽然都是电子商务企业,但二者有着截然不同的商业模式,阿里巴巴的核心是平台模式,其收入以为商家提供销售服务的佣金为主,这让阿里巴巴无需承担库存风险,也无需承担各种履约成本,并且无论商家赚不赚钱,阿里巴巴都可以获得稳定的佣金收入。京东的核心是自营模式,其收入以商品的直接销售额为主,这种模式不仅要承担巨大的库存风险,还要承担高昂的履约费用,最终只能获得极为微薄的利润,甚至出现亏损。正是两者商业模式的巨大差异,让阿里巴巴以3倍于京东的GMV,获得了十倍甚至数十倍于京东的盈利。

再比如优酷、爱奇艺与腾讯视频,这三家长视频企业在团队与内容运营能力上都极为出色,但因为其高度依赖头部版权的内容模式,让它们背负着极高的内容成本,导致迟迟无法盈利。所以,很多企业失败的根源并不是战略与组织能力,而是在商业模式上存在着天然缺陷,而那些发展良好的企业无一不是拥有更好的盈利模式。

荔枝与喜马拉雅这两个在线音频领域的核心玩家,在商业模式上也是一个向左,一个向右,分别选择了UGC与PGC两种截然不同的模式。

以机构生产内容为主的PGC模式存在着巨大弊端,一是内容成本与人工运营成本高,二是内容同质化严重,三是只有头部内容拥有流量,长尾内容很难获得流量。并且在拥有较高内容成本的情况下,只有少量的内容具有知识付费的价值,且存在“复购率低”“低频”的问题。另外,这些头部内容也只是具有短期价值,很难形成长期护城河,平台如果需要新的头部内容,就需要再次投入巨额资金去引进内容,这种模式让喜马拉雅很难实现盈利。

区别于PGC模式重视已经具有较大社会影响力的知识精英,用户上传内容的UGC模式是一场让数百万普通人释放声音才华的“人民战争”。这些具有声音才华的主播每天可以创造出源源不断的内容,而平台无需支付内容成本,也不需要大量的人工运营成本,而只需技术与产品的投入。不同于内容的投入无法形成长期护城河,技术与产品的投入效能会形成滚雪球效应,越滚越大,最终帮助企业建立起宽广的护城河。

分析荔枝与喜马拉雅在商业模式上的差异,我们发现并不是源于两个团队创始人在前瞻性与洞察力的差异,很大程度是源于二者创业初心的不同,一个是源于对声音的热爱与信仰,坚持长期主义,选择了UGC这条能让更多普通人展现声音才华,但更为艰难的路;另外一个源于对规模与估值的追求,选择了PGC这条依赖头部知识精英,更利于快速做大规模的捷径。

但在这个世界上,艰难的路往往才是最正确的路,所谓的捷径,往往才是最遥远的路。

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